Продакт-менеджеры рассказывают….

Продакт-менеджеры поведали:

Шевченко Александр
Сооснователь Grammarly.

Это Третий стартап c партнерам.

Предыдущие проект – проверка студенческих работ на плагиат. Клиенты – большие университеты, включая в США.
У них купили технологию, а не компанию.

2009 – закончили с ним и начали Grammarly.
Это проверка английской грамматики – самая точная и аккуратная.

Большая амбициозная задача – письменный английский язык и все что с ним связано, ниша не занята, хотят чтобы все кто учит английский были пользователями.

Grammarly – почти полностью B2C на западном рынке.

Это lean startup – все деньги свои.
Принципы стартапа:
* Validated learning (нужно понять, что ты узнаешь. включая рынок и пользователей)
* Innovation Accounting (мерять каким-то образом инновации)
* Build-Measure-Learn (пытаемся мерять максимум параметров, меняются идею, бывает очень сильно)

Изначальная идея:
Люди готовы платить за определенную уверенность в своем письме.
Далее на каждом этапе систематическое тестирование гипотезы.
Для этого гипотеза должна быть измеримая, например конверсия 2%.

Крайне важно метрики визуализировать, тогда таких технологий не было.

Далее итерации Product/Market Fit.
На каждом этапе воронки протаж увеличиют конверсию путем экспериментов – очень кропотливая работа.

Profit = Revenue – Cost

Метрики нужно фиксировать каждый день, потом по графикам можно найти интересные тренды.

Важно! Слушать пользователя.
Даже если продукт абсолютно новый.
Фаундеры некоторое время сами отвечали на звонки суппорта, очень уникальные знания.

Важно понять и собирать важные метрики, а не все, что можно собрать: что важно, что легко собирать, результаты чего реально обработать…

Google Analytics – “второй дом” 🙂

В воронке могут происходить очень странные вещи…

Урок из UI: UI question are never yes/no.

Для Product-Market Fit очень полезно узнать, что такое Importance & satisfaction, Net Promoter score.

При разработке продукта максимально быстро пытаются понять причины изменения метрики.

Самая интересная работа начинается, когда человек попадает на сайт, “мерять можно все”.
Например передвинутая кнопка может уменьшить конверсию на 30%.

Хороший урок: ценовая политика.
50%-50% – клиенты в развитых – неразвитых странах.
Путем экспериментов дошли до 25$ в месяц.
совершенно не очевидно, потому что в MS Word вроде как есть все бесплатно.
Объяснение простое – люди готовы платить за уверенность в том, что  результат качественный.
Цена может дать моментальный результат.

Накопить данные по метрикам можно сейчас уже за несколько дней, чтобы получить достаточно информации.

Очень много клиентов-студентов.

Важно для успеха:
* Правильные кофаундеры, дополняющие друг друга. Любой стартап минимум 5 лет. Если в начале между людьми что-то не так, то это гарантированно вылезет позже.
* Поскольку деньги свои, то их немного и не было варианта, чтобы не получилось 🙂 Не брали внешние деньги. “садо-мазо”, гыг 🙂

Всего 3 кофаундера, CTO всегда в Украине.
Отбор людей очень тщательный.
Есть CEO в США, который управляет компанией, раньше этой роли не нужно было.
Сложно менять структуру компании, процессы, но при этом сохранить культуру.

Продвижение начинали с маленьких шагов.

“Гугл может творить чудеса” 🙂
Первый месяц Grammarly – только платная реклама.

Писали сначала ядро, а потом смотрели, кому это нужно.
Сейчас бы делали по другому: сделали бы интерфейс, не рабочий, но востребованность уже можно было бы померять легко востребованность продукта, не инвестируя много денег в разработку самого продукта.
“Sorry, not yet implemented” гыг 🙂
На западе этот подход используется очень часто.

Алекс и Макс не программисты, хотя Макс программировал вначале.

MBA может дать хороший нетворк, но нужно поступать в правильное место.
MBA также дал ускоренный курс по западному менталитету, очень быстрый срез как люди думают. Лучше понимаешь потенциальных клиентов.

Всего около 50 чел (Торонто – первый офис, Сан Франциско – маркетинг, Киев – вся техническая команда, маркетинг).
Задача – остановиться на 55, 1.5 года назад было человек 15.
Нет аутсорсинга, но есть люди, работающие удаленно и приезжающие в офис. Часто люди приезжают также из Сан Франциско. Важно, чтобы люди в компании общались друг с другом вживую.

Аутсорсинг тяжело для сохранения культуры, не сильно верят в эту модель.

Я вначале не понял, как это можно такой движок поднять как lean-стартап, это нужно много всего знать и писать нетривиальный код, для этого алгоритмистов классных нужно иметь, да еще чтобы в теме были, а они ух какие прожорливые. Но как оказалось, что команда и знания перешли из предыдущего, проданного, проекта. И, я думаю, такой lean-стартап не каждый ангел вытянет. Lean lean-у рознь.

Роман Чувилин, продакт менеджер ООО «Бюро Вин», ТМ «Good Wine»
“Продуктовая романтика” (эмоциональная составляющая)

Часто люди покупают эмоционально, потому что они в целом и так могут купить, что хотят и в общем то нет необходимсти в покупке.

Пример: важно иметь правильные скриншоты в мобильных приложениях, чтобы пользователь захотел себе установить приложение.

Дизайн – это не то, как выглядит, а то, как работает. (Перекликается с тем, о чем Джобс говорил, видимо не случайно у докладчика e-mail на пока еще непривычном домене me.com 🙂 )

Отрывки из фильма Objectified были очень в тему.

Правильный дизайн устанавливает эмоции.

Свойства команды при создании “романтического продукта”:
* Повышенное внимание к качеству.
* Стремление к высоким пользовательским хар-кам.
* Мыслят в терминах продукта о всем мире 🙂

“Каждый предмет намеренно или нет рассказывает о своем создателе” (из Objectified)

У людей должно быть продуктовая мотивация – создавать классные и/или нужные пользователям вещи, истинная заинтересованность в  пользователях.

Нужны особые условия в команде:
Нужно свобода действий (делать то, что считаешь правильным), свобода в мыслях, свобода в рабочем времени – сидеть “в офисе с 9 до 17” не работает.
Ни один человек не будет болеть за продукт, если он не будет знать экономические показатели продукта.
Компания живет по книге Клауса Кобьелла “Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен”. Все в компании открыто, а раз в год каждый сам себе назначает зарплату.

Атмосфера:
* Мотивация: с “мне так проще” до “так лучше для продукта”
* Много дельных советов (если только метрики, то сложно проходят коммуникий, “цифры ж все говорят”)
* отличный, легкий уровень коммуникции, все понимают друг друга с полуслова.
* коллективаная ответственность (как в СССР 🙂 ). “Если коллега не справляется, то нужно ему так помочь, чтобы получился общий высокий результат”

Эксперименты. Перед тем, как брать человека на новую роль, желательно попробовать себя в этой роли.

Все участники должны быть довольны работой!

Проводят 4 собеседования, причем на последнем почти каждый может поприсутствовать, хотя и есть ограничение на количество человек, равное 6-и.

Эффективное расходование средств: ничто так не экономит, когда каждый относится к средствам компании, как к своим

Качество продукта становится как средством самореализации.
“Нельзя самореализоваться на продукте-какашке” 🙂

Риски: все очень сильно заточено на команду.

Мечта продуктового романтика: вещи должны нравиться все больше и больше…

Продуктовая мотивация не заканчивается.

На собеседовании спрашивают ЗП и не торгуются – либо берут, либо нет.
Если человек получает меньше денег, чем он считает, что должен получать, он будет считать себя все время обиженным и не будет мотивированным продуктом.

Видимо лимит на размер такой компании есть, в несколько сот человек. Но эффективность такой культуры чрезвычайно высокая.

Для меня доклад был как глоток свежего воздуха, когда кругом царит копроэкономика.
Ну и абсолютно неожиданно, что в Украине такие компании есть.

Портной Роман. Prom.UA
Prom.UA – торговый центр в интернете.
Приоретизация бек-логов в компании.

Более десяти отделав внутри компании заказывают фичи продакт-менеджерам, и у каждого “самая важная фича”.

Скорость выкатывания новых фич очень важна для мотивации разработчиков – они сразу видят результат и точно понятно, зачем нужна была та или иная фича. Это не несколько месяцев, когда уже не помнишь, что ты писал и зачем.

Попытка внедрить SCRUM:
не подошел, потому что нет возможности менять бек-лог во время спринта, а на этом все завязано.
(Хотя как по мне, в Scrum-е есть много приемов, которые и без спринтов классно работают)

2 недели на реализацию фичи может быть долго.
Пример – акция Гугла на бесплатные купоны.

Все фичи делят на камни (более 3 дней) и песок (доработки менее 3 дней)
Баги всегда с максимальным приоритетом.

Камни занимают 80%, песок – 20%
Еженедельно происходит планирование.

Готовность камней практически гарантирована.

Приоретизируют раз в квартал.
А песок попадает на протяжении 3-х месяцев.

Если что-то новое появляется, то нужно смотреть, куда его вставлять, а также, что выпадает из итерации: то ли недельной, то ли квартальной. Тогда и внутреннему заказчику более понятно, почему реализация функциональности отодвинута.

Используют экономическое обоснование для приоретизации фичей.

С приоритезацией инновационных идей мне не совсем понятно. Разработчики как-то сами планируют их без экономического обоснования.
А от других отделов как внедряются инновационные идеи, не понятно.
Видимо все таки это происходит на квартальном собрании – двухфазная приоретизация.

Share

4 thoughts on “Продакт-менеджеры рассказывают….

  1. Дмитрий

    супер.. огромное спасибо..

    сам не попал, но вот почитал и уже хоть что-то итересное узнал..

    Reply
  2. Вика

    Серега-сокровище просто!Никогда не видела более толковых отчетов. У меня сплошные эмоции))))))))

    Reply

Leave a Reply to Дмитрий Cancel reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *